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►领导者说：★你是否苦恼过，为什么有人不听劝？我们今天聊聊这个话题。

来源 ｜张丽俊「ID：zhanglijunCherry」

【资料图】

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微信后台，有人发出一个灵魂拷问：

“Cherry，为什么员工不听劝，老板也不听劝？自己在中间做夹心饼干，太难了……”

让我们打开思路，换个视角。

比如，认真想一想，为什么别人不听你的劝？

下面，请跟着我的视角，再次审视这个问题。

01

为什么你的建议，我不想听？会劝退我的，有以下两种情况。 1.只有感受和情绪，秒变吐槽大会有的管理者在提建议的时候，说着说着就变了味，不是在抱怨就是在吐槽。 负面情绪的传染非常迅速，你也会听得心累。 完全不知道他的问题是什么，需要你做什么，想要什么支持和帮助。 比如说，销售团队连续几个月都没有完成目标，这时候销售老大来找你，建议多招几个人。 但他一张口就开始吐苦水，说目标高，说自己难； 从产品到市场、从品牌到运营、从提成制度到部门协同、再到HR部门，都吐槽了一遍。 你听了一通抱怨，感觉到处都是问题，又抓不到细节。 不知道团队为什么完不成目标。 到底是目标不合理，还是缺人？员工流动性如何，新老员工的离职比例是多少？ 用这样的方式提建议，对彼此都没有价值。 你会质疑对方的能力，对方也会满腹牢骚，觉得自己不被重视。 2.只有立场和观点，纠结输赢和对错还有一种更常见的情况，是他给你提建议的时候，一定要当场说服你，分出输赢、争出对错。 还是用销售部门来举例。 你们公司的绩效分钱制度有调整，这时候销售老大不认同，来找你提建议。 在销售老大的眼里，整个公司都是销售部门在养着。 销售直接面对客户、服务客户，业绩都是他们一单单干出来的。 中后台作为支持部门，为什么要分这么多钱？ 起初，你们可能在讨论前台和中后台的分钱制度。 说到后来就变成他在跟你争论，销售和中后台的员工谁更有价值， 你的分钱方式就是不对。 销售老大往往只站在本部门的立场，本位主义严重， 但却忽略了公司是一个整体。 没有中后台部门的协同支持，哪里来的产品、品牌影响力、私域流量、线索和售后服务…… 如果有人这样跟你提建议，你们每次沟通都会被所谓的对错模糊焦点，忽略了真正的问题。 3、什么才是劝人的正确打开方式？就是，带着解决方案提建议。 如果他想劝你，就要告诉你： 他的建议是什么，是基于什么情况提出的，有无数据支持，数据是否可靠； 解决方案是什么，各有什么优缺点，他希望得到什么样的支持，优化后能达到什么效果。 比如销售主管来找你，建议运营部门提升线索的质量。 他已经结合销售数据，从过程指标和关键指标的维度，复盘销售流程SOP、话术、培训、辅导。 结论是线索数量虽然多，但质量不高，转化率逐月降低，而且同类线索，在同一个销售手里，转化率逐月降低。 他的解决方案，是希望你帮他跟运营老大协同，一起对齐各类线索标准，从销售视角反馈什么渠道线索转化率高，希望运营关注…… 对比之下，你肯定对这类建议和劝说的接受度更高，即使你不认同，至少会认真思考。

那，如何让我们的解决方案更有说服力？

02

如何让你的建议更有说服力？

想要成功说服他人，让他认同你的建议，关键在于你建议背后的解决方案，是否有说服力。

那，如何让你的解决方案更有说服力？

下面，分享一个我跟合伙人开会的例子。

节后开工，我花了一周的时间，重新梳理设计了公司的绩效管理等制度。

接下来，我就需要跟公司的合伙人开会，解读、讨论这些新制度。

这，就是个很典型的管理场景。那，具体怎么做？

1.确认你的目标

你跟别人提出这个建议，说这件事情的目标是什么？你想达成什么样的目的？

这点很重要，有了目标，你才能拆解出具体的策略和方法，搞清楚自己怎么做，保证整个过程聚焦在你的目标上。

比如我开会的目标，就是跟集团其他合伙人，就新的管理制度达成一个共识。

在这个共识之下，就细节进行充分讨论，推动这些管理制度的确定和落地。

2.解决方案都有单独报告支撑

对于工作的事情，尤其是重要的事情，当你提出某个方案，必须有报告支撑。

这样，别人才知道你为什么提出这个方案，你的方案是否靠谱，是否有价值？

我在那次开会的时候，但凡是新的管理制度，都配备了单独的报告。

3.用sell的逻辑去准备报告，增加说服力

所谓sell的逻辑，实际上跟售卖梦想类似。

你怎么把公司目标sell给员工，你就怎么把解决方案sell给别人。

我的报告分成了三个部分：

第一，什么是一个好的方案，有哪些原则和标准。

第二，每个报告的测算依据是什么。

比如说绩效方案中，成本结构、人员数据是拿哪一年、那一部分的结构做参考。

让合伙人清楚的知道，这个测算背后的逻辑是什么，成本、结构、人员、利润具体是怎么算出来的。

第三，数据测算。比如说我做了大量的数据测算。

以销售前台为例，最好的销售、最差的销售，最好的销售管理者、最差的销售管理者，结合公司的利润，每一版本都具体测算过。

为什么？

当我把数据放在前面以后，作为合伙人，他们对公司业务的全盘了解和对数据的敏感度，会很容易看出方案的优势，得出跟我一致的答案。

你看，就在我解读报告的过程中，实际上跟其他人达成了共识，也就是让他们同意我的方案。

就算有不同意见也没问题，因为我们都是在一个大的共识下讨论，这样的交流才是有价值，能达成目的的。

最后，我想总结一下：实际上，不是我们听不进劝，而是大多数人的建议只有情绪和观点，没有事实和解决方案容易失焦，分散我们的注意力。

那，如何让你解决方案更有说服力？明确目标，用sell的逻辑，为解决方案准备单独报告，做好数据测算，有理有力。

当你想劝谁或者提建议时，本质要换位思考，达成共识，实现共赢，而不是你要赢了谁，证明对错。

@THE END

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