商业活动意味着在为客户提供有价值的产品和服务的基础上进行投资、销售、盈利并获取现金流。 商业模式的关键要素包括外部环境、财务目标和企业经营。

完整的商业模式需要将这三个要素作为一个整体进行通盘考虑，并不断循环往复和动态调整，以保证商业模式的有效性和可行性。如图：

(相关资料图)

【商业模式】

构建企业商业模式需要注意以下四个要点：

第一，必须评估财务目标的可行性。

第二，商业模式不是数学模型，需要深度分析定量和定性因素的影响。 比如，社会重大发展趋势，政府新政策和新规定，周期性及结构性市场变化的区别等。

第三，必须精通各要素之间的相互联系和相互作用。

第四，商业模式是动态变化的，需要不断循环往复和动态调整，以保持商业模式的平衡稳定和协调一致。 定期评估和更新商业模式也是至关重要的，尤其是在外部环境和企业自身能力发生变化的情况下。只要能够直面现实，企业的商业模式就能保持有效和稳定。

比如，某消费品事业部的负责人理查德，其所在企业的品牌知名度高，其主要销售渠道是诸如沃尔玛之类的大型超市连锁。但在过去15年中，其行业地位一落千丈。虽然销售额规模尚可，但几乎没有盈利，现金流长期入不敷出，市场份额也在不断下降。过去10年，该部门已经走马灯似地换了三任领导，他们都希望通过自己的专长力挽狂澜，带领本部门走出困境。但事与愿违，经营结果依然十分惨淡。他们尝试过推出新产品、调整广告策略、大批关闭工厂进而控制成本。然而他们的努力都没有改善部门业绩。

理查德就是在此时成为负责人，他以商业模式为有力工具，全面分析了本部门业务经营的现实条件及盈利状况。他很快发现，财务状况已经严重恶化，银行可能终止信贷支持，也就是说财务危机随时可能发生。公司前十大客户占销售总额的80%。为了分析外部环境，理查德与这十大客户一一面谈。比如，沃尔玛这样的客户都明确表示，他们看重其品牌价值，并希望该品牌恢复生机。

理查德发现有两家主要竞争对手市场份额不断增长。他要求财务主管认真分析两家公司的商业模式。但财务主管只懂财务不懂业务，无奈之下，理查德只能亲自挑选了几位下属，要求他们收集竞争对手信息，客观诚实地进行分析。主要分析结果如图：

【竞争对手财务分析】

经过分析，理查德发现产品单价高于竞争对手，但毛利率却远低于对手。产品的成本结构与竞争对手差异很大。他们的制造和包装成本较低，而广告投入则数倍于我们。这也导致了对手产品的货架位置和面积远远优于我们，从而使得销售额增长、市场份额扩大以及品牌知名度提升。

之前的盲目成本控制导致了两个问题：一是广告支出削减直接导致市场份额下滑；二是一刀切式的削减成本，恰恰造成了成本居高不下。市场份额下滑，零售商必然会减少该品牌的货架面积。为了维持原有面积，我们只能给零售商更大的折扣。

理查德发现该产品的成本结构及费用比例极不合理。深度分析毛利水平为低下的原因后得出以下结论：

1、他发现了很多生产效率、原料成本以及包装费用等方面的问题。

2、他还发现产品单品数量太多，而同一大类下的大量单品实则差别不大。砍掉多余单品并不困难，但管理团队优化却是个大问题。

3、他邀请了在产品设计及包装方面富有创造力的经理人，帮助解决成本问题。他们很快就找到了在不影响客户关注的质量要求的前提下，大幅降低产品成本的好办法。

4、为了解决营销问题，他邀请了敢于创新的经理人。他们很快就决定集中优势兵力，以销量大的热门单品为突破口。在原有广告策略基础上稍加改良，设计出更为高效的媒体投放方案。此前的媒体投放主要集中于全国电视广告，而且投放力度忽高忽低，推广主题也时常更换。新的方案则截然不同：先是削减了全国电视广告投放，然后将广告资源集中在本地推广上，比如与沃尔玛等大型连锁超市展开合作、加大平面媒体广告投入，以及加强优惠券促销力度等。

5、理查德与银行分享了基于商业模式的分析结果，并详细介绍了下一步的工作规划，即如何在未来两年内，重新夺回市场领导地位，实现盈利并改善现金流。听完理查德这一番细致分析、详细规划以及未来展望，银行的态度发生了180°的大转弯，他们承诺提供大额资金支持，帮助公司重振往日雄风。

经过分析，该案例的商业模式主要包括以下方面：

1. 外部环境： 公司面临竞争激烈的市场，竞争对手市场份额不断提高，但公司品牌依然受到消费者的喜爱，得到零售商的支持。

2. 财务目标： 公司毛利率低于竞争对手，现金流持续不足。

3. 企业经营： 公司尝试过推出新产品、改变广告策略以及全面降低成本等措施来改善经营状况，但效果不佳。

4. 循环往复、动态调整： 通过分析外部环境和竞争对手的商业模式，发现巨大的利润差距，进行大胆改革，减少产品品种、降低成本、加大广告投入，并进行必要的人事调整。

总之，企业需要分析外部环境、财务目标和企业经营的现状，找到问题的症结并采取相关措施。在持续经营的过程中，商业模式需要不断循环往复、动态调整。